本文目录一览：
- 1、dell是什么牌子
- 2、dell是什么牌子
- 3、戴尔是哪国的品牌
- 4、戴尔是哪国品牌
- 5、戴尔公司简介及详细资料
- 6、企业战略管理经典案例
- 7、戴尔公司资料
- 8、戴尔电脑是哪里的品牌？
- 9、戴尔公司的发展史
- 10、Dell的简介
dell是什么牌子
dell即戴尔品牌。
Dell官网创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，可以支持的语言已经达到了34种。戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT整体解决方案及服务供应商。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（MichaelDell）将与全球技术投资公司银湖（SilverLake）合作收购戴尔。
历史背景
dell该公司于1984年创立，以创办人迈克尔·戴尔命名，这家公司是全球前几大的科技公司，当前全球员工已经超过九万六千名。主营产品包括个人计算机、服务器、数据存储设备、网络交换器、软件及计算机周边设备。
戴尔同时也贩售HDTV、照相机、打印机、多媒体播放机及由其他厂商所生产的电子产品。戴尔为人所赞赏的是于供应链管理及电子商务的各项创新。
以上内容参考：百度百科-戴尔（中国）有限公司
dell是什么牌子
dell是美国电脑品牌，中文名为戴尔。戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有34400个雇员。
dell的企业发展史。
戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。它是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔是哪国的品牌
1、戴尔公司所属国家：美国。2、戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。3、戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。
戴尔是哪国品牌
美国。
戴尔是美国的品牌。戴尔隶属于戴尔股份有限公司，成立于1984年，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司生产并销售的主要设备包括各种类型的家用、办公电脑以及高端电脑，另外在网络设备、服务器、数据存储上也有业务。
产品类别：
面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑。
面向家庭或小型企业的 Inspiron笔记本电脑。
XPS高端娱乐电脑。
OptiPlex企业级台式机。
Vostro 商务笔记本电脑。
Latitude企业级笔记本电脑。
以上内容参考：百度百科-戴尔公司
戴尔是一家世界500强企业，总部位于美国德克萨斯州伦德洛克，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计和销售家用和办公电脑而闻名，但它也涉足高端电脑市场，生产和销售服务器、数据存储设备和网络设备。
戴尔于1992年进入财富500强，成为最年轻的首席执行官。戴尔在财富500强中排名第48位。自1995年以来，戴尔一直被《财富》杂志评为“最受赞赏的公司”。2001年排名第10，2011年上升至第6。
扩展数据
戴尔大中华区总裁黄在接受人民网《财经1+1》专访时表示，戴尔进入中国20年来，在理念上经历了四个阶段，伴随着戴尔不断的“入乡随俗”。
洪说，第一阶段是“戴尔中国1.0”。其实是1995年到2000年。在这个阶段，戴尔的模式主要引入中国，最著名的就是所谓的直销模式。第二阶段是2000年至2007年。这个阶段主要围绕国产化:国产化采购、国产化研发、国产化生产。
第三阶段是2007年到2014年，即“戴尔中国3.0”。现阶段，戴尔在中国发展了大量的合作伙伴，面向整个企业网络、云计算、大数据等企业的IT解决方案在中国落地生根；从2014年开始，就是“戴尔中国4.0”的阶段。在这个阶段，戴尔的中心理念是“在中国，为了中国”，也就是把自己当成一家本土公司。
戴尔公司简介及详细资料
发展历程 1984-1987年，公司诞生麦可.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
戴尔公司 1988-1991年，上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年，实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网路伺服器市场。
1996-1999年，制胜全球，带领网路。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军线上销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年，扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年，为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔最佳化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年，全新戴尔焕发活力。通过对智慧财产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
2013年2月5日，戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协定，创始人、董事长兼CEO麦可戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购。根据协定条款规定，戴尔股东将按每股13.65美元的价格获得现金对价，戴尔公司在这项交易中的总价值大约为244亿美元。
2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协定。根据这项协定，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软体的设备时将需要向微软支付专利授权费。
2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。
2016年8月31日，戴尔公司取得中国监管机构的批准，计画于9月7日完成收购EMC Corp. (EMC)的交易。这笔金额达600亿美元的交易是有史以来规模最大的科技并购案。
2017年，戴尔公司排名《财富》美国500强排行第41位。
2018年1月，戴尔可能与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市，在这项反向合并交易中，实际上将由VMware收购规模大于自身的戴尔，后者则可借此上市，无需进行正常的挂牌交易。这很可能将成为科技业历史上规模最大的并购交易。
公司理念 激发人类潜能 -- 这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和我们一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
客户结盟 A.与客户联盟
"与客户结盟"是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:"想着顾客，不要总顾著竞争"。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B.与供应商结盟
戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把"随订随组"的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔计画与供应商共享这样的优势，也用网路为重要的供应商提供每小时更新的资料。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面:
第一.购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。
第二.无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网路技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
C.戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有"渠道";千万不要认为戴尔重视"渠道"。
对于渠道的发展趋势，戴尔认为，经销商要转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又靠硬体销售获利就是"脚踩两只船"，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做"VAR"(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢?因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
" 财务欺诈 "被罚1亿美元
因公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，戴尔被罚款1亿美元。据悉，美国证券交易委员会对戴尔公司"财务欺诈"的罚款为1亿美元 ，但戴尔公司的董事长麦可·戴尔(Michael Dell)仅同意支付400万美元的罚款。戴尔公司一直未对SEC的裁定作出接受或拒绝的表示。
美国证券交易委员会表示，戴尔公司在2002年到2006年期间从英特尔公司获得了大量款项，同意在戴尔电脑中只用英特尔提供的晶片。而戴尔公司没有向投资者批露这些特别款项，而将其记作营收。
麦可·戴尔与公司的高管将公司业绩增长的原因解释成"成本削减"和"部件成本减少"，但事实上却是英特尔的款项增加了公司的营收，而且戴尔公司为达到预期目标，曾多次向英特尔寻求额外的款项。当后来戴尔公司开始用AMD的晶片时，戴尔公司的营业利润大幅下降，因为英特尔的款项已经中止，故而导致戴尔公司的股价下跌，投资者遭受了很大的损失。
发挥网际网路的优势
戴尔公司套用网际网路进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向网际网路方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个线上销售额达到一百万美元的公司。基于微软视窗作业系统，戴尔公司经营著全球规模最大的网际网路商务网站。
戴尔电脑 戴尔PowerEdge伺服器运作的 网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，每一个季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到的重要作用网际网路贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以线上订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用网际网路将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
直线订购模式
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。
戴尔(中国)公司(以下简称戴尔)在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二线城市和城属区域。
以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务， 企业客户，大型及中型公司。
中国客户
中国客户中心
中国客户中心(CCC)于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入永久性厂房。位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，伺服器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。于2001年3月获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。现有员工超过2,000人。
中国设计中心
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软体和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。2002年7月，戴尔中国设计中心(CDC)落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。
戴尔国际服务(中国)中心
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务(中国)中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务(中国)中心主要承担戴尔(日本)公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。
全球采购据点
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。戴尔在中国采购大量零部件，包括附属档案、光碟机、印刷电路板、软碟机、显示器、扬声器、键盘、滑鼠和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。
产品类别 面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑。
戴尔笔记本 面向家庭或小型企业的 Inspiron笔记本电脑。
XPS高端娱乐电脑。
OptiPlex 企业级台式机。
Latitude 企业级笔记本电脑。
PowerEdge 伺服器。
PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案。
Precision工作站。
PowerConnect交换机。
Axim掌上电脑。
戴尔品牌投影。
Alienware游戏型电脑。
运营情况 模式 戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、 *** 部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司利用网际网路进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。基于微软公司Windows NT作业系统，戴尔运营著全球最大规模的网际网路商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~50%。
戴尔PowerEdge伺服器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则":即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"(Direct Business Model)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。
摒弃库存 A.以信息代替存货
(1)看直销和分销的区别，最容易想到的就是"库存因素"。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的"零库存"。而直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。戴尔所谓要"摒弃库存"其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是两个方面:
其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。"以信息代替存货"。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
(2)按单生产还可以使戴尔实现"""零库存"的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势在于库存的成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的"隐形杀手"。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
(3)摒弃库存(以信息代替存货)是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差--即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。
B.摒弃库存的问题
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常好。当然，让人感到担心的是，这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
市场情况 定位 作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。
根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的伺服器出货量排名第二，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。
覆盖规模 中国客户可按其配置和软体要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或伺服器产品，也可直接通过网际网路在戴尔的网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。
中国市场 "入乡随俗"戴尔电脑放弃零库存
戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的--当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。
戴尔产品 第一款Dell DSS品牌伺服器
戴尔DSS 1500、DSS 1510和DSS 2500是全新的1U和2U伺服器，专为满足这群客户的具体工作负载需求而设计。这些新的DSS伺服器采用简约的设计、灵活的存储和IO选择、行业标准的基板管理控制器(BMC)系统管理和最新的英特尔至强处理器，帮助客户尽可能提升运营效率，同时提供最高的性能。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例一则
引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完我整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、 戴尔公司简介
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的 理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个 系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富 竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、 戴尔公司的外部环境
1. 宏观环境因素分析
(1) 政治-法律环境因素分析
进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析
对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
(3) 社会文化环境分析
随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业(如戴尔)了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。
(4) 科学技术环境分析
随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。
科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势;积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。
2. 竞争分析：波特的五力模型
(1) 现有企业间的竞争
电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。
1) 潜在替代品的开发
现在电脑行业(台式机和笔记本电脑为主)的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。
据国外媒体报道，一项针对iPad用户的'调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。
2) 潜在竞争者的进入
对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。
(2) 供应商的讨价还价能力
戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
(3) 顾客的讨价还价能力
由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
三、 DELL内部环境分析
1. 管理
计划—最大化的投资回报
组织----规模化，完备化，优化
激励---奖励，学习发展
用人---多样性
2. 营销
直销模式：经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”
大规模定制：①能够充分利用最先进的技术;②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务
客户关系管理:据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户
3. 财务会计
2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为14.31亿美元，每股收益28 美分。截至4月29日这一财季，戴尔有15.34亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长22.2%
4. 生产作业
生产能力：主要在亚洲市场方面
库存及库存管理模式：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天
四、 戴尔公司战略选择
1 组织结构
直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部(LCA)、重要客户部(PAD)、小型企业及家庭用户部。
2 市场细分
根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。
1) 地理细分
城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能
乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。
2)人口细分
性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。
年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。
1)低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。
2)高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发
3)专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。
4)家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。
3产品定位
以上是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。在进行产品定位时要考虑到其主要竞争者，戴尔在中国的主要竞争者暂定为：联想、惠普、宏基、华硕。
戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样在我们根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者(中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者)，即使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于他们对价格并不是很敏感，戴尔可以适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。这样那些政府部门就会将戴尔产品作为其购买时的首选，再加上政府部门有一定的权威性，政府部门在该公司购买产品，就从侧面显示了该产品的优质性，在一定程度上做了广告宣传，这样从多方面加大了市场渗透力，增加了市场占有率。
五、 戴尔公司战略评价
1、深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据《世界经理人情报》消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在大陆各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，所以根据我们的矩阵分析以及加权得分，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。
2、PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。
我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。
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戴尔公司资料
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解析:
戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九 *** l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站dell销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)
戴尔电脑是哪里的品牌？
戴尔电脑属于大众档次。
戴尔是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔在全球有35800名雇员，在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站，该网站销售额占公司总收益的40%-50%。
戴尔在中国的发展
戴尔从1998年进入中国至今已是第23个年头，在本土化方面拥有比较丰富的经验，目前在中国拥有从设计研发、生产制造、供应链管理、销售到服务的全面体系，支持中国及全球业务的发展。
中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1923个城市。
戴尔给予合作伙伴资金扶持，而且设置了灵活的还款周期，包括30天、45天、60天、75天、90天、120天甚至更长。另外，我们也尽可能将优惠的支持政策给到缺乏资金的合作伙伴，帮助部分合作伙伴接到了以往无法承担的业务订单。
以上内容参考 百度百科-戴尔公司
戴尔公司的发展史
戴尔，全名迈克尔?戴尔， 1965年出生于休斯敦。
1987年成立戴尔公司。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的paq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。
在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
2008年，戴尔笔记本产品种类增加50%，戴尔公司在2008年仍然是全球计算机制造商中排行第一。
戴尔公司：
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
Dell的简介
Michael Saul Dell (born February 23, 1965 in Houston, Texas) is the founder of Dell, Inc..
Dell is the son of an orthodontist and grew up in a well-to-do Jewish family. He had his first encounter with a computer at the age of 15 when he broke down a brand new Apple II computer and rebuilt it, just to see if he could. Dell attended Memorial High School in Houston, Texas, where he did not excel scholastically. Reportedly one of his teachers, still currently teaching there, commented to him that he "would probably never go anywhere in life."[citation needed]
After graduating high school, he attended the University of Texas at Austin intending to become a physician. While at the university, he started a computer company called PC's Limited in his room in Dobie Center.[1]
The company became successful enough that, with the help of an additional loan from his grandparents, Dell dropped out of college at the age of 19 to run the business full-time. In 1987, PC's Limited changed its name to Dell Computer Corporation. Over time, and despite a number of setbacks (including laptops that caught on fire in 1993, temporarily losing the consumer market to Gateway in the mid 1990s, and others), Dell survived to become the most profitable PC manufacturer in the world, with sales of US$49 billion and profits of US$3 billion in 2004. As Dell expanded its product line to more than computers, shareholders voted to rename the corporation Dell, Inc. in 2003. On March 4, 2004, he stepped down as CEO of Dell but stayed as chairman of the board, while Kevin Rollins, then president and COO, became president and CEO.
Accolades for Dell include: "Entrepreneur of the Year" from Inc. magazine; "Man of the Year" from PC Magazine; "Top CEO in American Business" from Worth Magazine; "CEO of the Year" from Financial World and Industry Week magazines.
In the 2005 publication of the Forbes 400, Dell was listed as the 4th richest man in the United States and the 18th richest in the world with net assets of around US$18 billion. Dell resides in Austin, Texas with his wife, Susan, and their four children (ages 9 to 13). Dell reportedly owns the 15th largest home in the world, worth an estimated US$18.7 million.
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图文并茂哦
DELL简介- -
戴尔计算机公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。另外，还有34家分销商向另外20个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
戴尔通过其"全球客户计划"，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品 （包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的"亚太客户中心"（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产，并分别于1996年7月和1999年11月通过了ISO9002认证和ISO14001认证。2001年2月戴尔"亚太客户中心"二期（APCC2）落成。"亚太客户中心"为亚太地区的客户按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。
戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的"中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场日益增长的需求，2000年11月 "中国客户中心"拓展为39万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。它于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。
亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到工作日现场服务。
戴尔首创免费技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
截止到2001年11月2日的上一财季中，亚太地区及日本市场下跌了9%，然而戴尔公司在这一市场的总付运量却比去年同期增长了28％。戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。
