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联想集团最新组织架构,（快）联想的组织结构是什么

admin admin 发表于2024-03-19 02:07:53 浏览14 评论0

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小米和联想组织结构相同点

战略规划、业务部门、总部结构。1、战略规划：联想集团的战略规划主要依赖于最高决策机构——董事会，由董事长、执行董事和非执行董事组成。而小米公司的战略规划则由其高层领导团队负责，包括董事长、CEO和其他高级管理人员。2、业务部门：联想集团的业务部门主要根据不同的业务领域进行划分，例如个人电脑和移动业务部门等。而小米公司则将运营划分为多个部门和子公司，每个部门和子公司负责不同的业务领域。3、总部结构：联想集团的总部结构包括董事会、执行委员会、总裁办公室等部门，主要负责公司的整体战略规划和决策。而小米公司的总部结构则包括高层领导团队、综合管理部门、技术研发部门、市场营销部门和客户服务部门等部门，每个部门都有其特定的职责和功能。

联想集团股权结构是什么样？

联想控股持有约46%的联想股权，IBM持有近19%，公众投资者持有35% 。联想的前身是一家纯粹的国有企业，前身是由中科院计算技术研究所创建的中国科学院计算技术研究所。除了为联想提供大量的资金外，中科院还提供了大量的无形资产如人才、技术、设备使用权和保证商誉而不给予补偿。联想集团是一家中国企业，其母公司是联想控股公司。联想控股有限公司的持股情况是中国科学院国有资产管理有限公司持有36%的股份。北京联持志远管理咨询中心(原联想控股职工持股会)持股35%，中国泛海控股集团股份有限公司持股29%。
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1、联想是1984年11月由中国科学院计算技术研究所在中国出资设立的，注册资金是130万！也就是说这是一家国有企业，是一家全民所有制企业，1990年的时候，公司注册资金减少为100万，1984年，联想控股有限公司由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等11位研究人员创办，从IT行业起步，经过30多年的发展，现已成为中国，领先的多元化投资控股公司，创造了“战略投资与金融投资”双轮驱动的独特商业模式。通过价值创造和价值发现，它获得、建立和控制优秀和高潜力的投资组合，并促进公司价值的持续增长。
正是因为对于2022年的经济以及企业的理解，联想控股形成了自己的投资理念以及管理体系，2022年已经在多规格领域内容建立了一批优秀企业，并且还充分发挥了人力资源，培养了很多的****，接下来看看联想控股和联想集团的区别：
2、不同规模：联想集团是联想控股的子公司。联想控股还在中国拥有汽车租赁公司，在中国，拥有领先的互联网金融服务公司拉卡拉，在中国拥有最大的水果连锁公司沃佳新荣茂
3、经营范围不同：联想集团专营台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视，打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机等商品。联想控股的业务范围还包括：项目投资、投资管理、资产管理、经贸咨询、企业管理咨询等业务。
联想收购哪些国外的公司？为什么总部设在美国？
排名 机构 排名 机构1 IDG技术创业投资基金 26 戈壁合伙人有限公司2 软银亚洲投资基金 (SAIF) 27 红点投资3 红杉资本中国基金 28 上海联创投资管理有限公司4 联想投资有限公司 29 深圳市创新投资集团有限公司5 寰慧投资咨询(上海)有限公司 30 怡和创业投资集团6 软银中国风险投资基金 31 日本亚洲投资(香港)有限公司7 华登国际投资集团 32 维众创业投资集团(中国)有限公司8 集富亚洲投资 33 盈富泰克创业投资有限公司9 英特尔投资(中国) 34 深圳市达晨创业投资有限公司10 鼎晖创业投资管理有限公司 35 山东省高新技术投资有限公司11 智碁创投股份有限公司 36 美国高通公司投资部12 美商中经合集团 37 中新苏州工业园区创业投资有限公司13 Doll资本管理公司 38 深圳清华力合创业投资有限公司14 启明创投 39 永威投资有限公司15 德同资本管理有限公司 40 黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司16 上海华盈创业投资基金管理有限公司 41 柏尚投资咨询有限公司(BVP)17 今日资本 42 成为创业18 兰馨亚洲投资集团 43 BlueRun创投基金19 联创策源 44 麦顿投资管理公司20 金沙江创业投资基金 45 北京青云创业投资管理有限公司21 NEA 46 湖南高科技创业投资有限公司22 ePlanet Ventures 47 浙江省科技风险投资有限公司23 光速创投 48 天津创业投资有限公司24 北极光创业投资基金 49 招商局科技集团有限公司25 富达国际创业投资有限公司 50 武汉华工创业投资有限责任公司
联想是什么性质的企业
联想控股有限公司总裁 柳传志1984年联想创办的时候，是一家做汉字系统的公司，到现在已经成为一家投资控股型的公司。企业从20万人民币的资本和11个创业者发展至今，已经拥有1400多亿人民币的营业规模和650亿人民币的资产规模。现在联想控股旗下五个子公司的业绩都很好，而且旗下投资公司所投资的企业发展得也非常好。 联想的成长，尤其是并购IBM PC，对中国企业还是有重大意义的。联想并购到目前为止取得了第一阶段的成功，营业额和利润都有比较大幅度的增长，股价也从当时每股两元多涨到了今天的七元多，使投资人得到了很大的回报。并购最主要的困难是东西方文化的磨合，而不是管理及业务方面的磨合。过去学习历史的时候，有一句话印象特别深刻，就是“无产阶级没有自己的祖国”。 其实也就是这样一个理论立场，才让新生的苏维埃政权和德国签下协议，德国占领波兰，而苏俄也迎来了反击国内地主反对派和15国联军的时机，并取得了胜利。如果不是这个理论，那新生的苏维埃政权就有可能在德军的打击和国内外反对势力的攻击之下土崩瓦解，我们今天也就不会知道还有那么一个苏联。 同样的理论用在中国对外蒙古问题的处置上，也能够理解。新中国刚刚建立，政权不稳，如果一再坚持对外蒙古已经失去的主权，那新中国的政权就有可能面临来自美国和苏联的联合绞杀，再加上蒋介石的反攻大陆，今天的世界会是什么样也是一个很难说得话题。 正因为这个理论，无产阶级专政的国家一旦建立，就一定要实行国际主义，支持别的反压迫的国家争取民族独立，因此苏联联合了一半的世界，中国也联合了来自拉美和非洲的兄弟，社会主义的阵营才争取到了和美国平等说话的权利。 最开始我认为只有无产阶级没有祖国，但是后来我发现，还有很多的阶级没有祖国，尤其是联想将总部搬迁到美国去的这么一个行动，让我对这个概念更加明晰。 众所周知，联想由八十年代的中科院计算所几个人发展而来，今天已经成了中国的龙头企业之一，也成了中国国家政府重点扶持的重点企业之一。 企业壮大，就像姑娘长大一样，该结婚生子了。联想这样一个企业做大了以后，中国的空间是小了些，该走向世界了。于是2004年的时候，联想收购了著名蓝色巨人IBM的个人电脑事业部，从此走向了世界，赢得了全世界华人的欢呼。 可是联想接下来的做法就让大家摸不清头脑。为什么？联想要将总部搬到美国去，要在美国领导全世界的联想公司员工。 我不知道这个时候的联想还算不算中国的企业，我不知道联想是否还要把全部利润所应扣的税款缴给中国的国家税务部门，只知道联想集团已经是一个国际化的企业了。 我不知道一个总部并没有设在中国的中国企业对中国有多大的意义，因为至少在解决就业和提供再生产和组织社会方面，已经不再属于中国社会的联想集团是很少有贡献的，并且现在为了保证联想集团的国际化形象，更是全世界公开招募员工，中国人能够进去的机会就会更少了。当然，如果企业总部在中国，这些问题都不是大的问题。 我曾经设想过用种种方法限制这些企业的出境，但遗憾的是我并没有任何权威，更没有掌握任何国家政权，因此只能是一个一个的关于中国强大的美梦。而中国的企业继续外迁，用中国的钱支撑起来的中国企业一下子就成了外国企业，这些企业赚取的巨额利润，除了一部分用来缴纳所在国的税赋以外，几乎很少投放到中国的建设上，这个时候，我们就会追问：“我们用尽了全部力量，但是我们得到了什么东西？” 终于有一天，我发现，其实资本并没有自己的祖国，尤其对于私营企业来说更是如此，美国日本的劳动力成本提高了，资本可以将生产基地挪到中国来，而哪一天碰到世界上哪个国家环境更好工资更为低廉，那些外资有可能就会到那样的地方去。资本不会留念在哪一个国家，只对资本的增值感兴趣，从这个意义上，我就理解了联想为什么需要把总部搬迁到美国去的原因。
联想汽车是哪里生产的
问题一：联想集团是什么性质的企业？联想不是纯粹意义上的国有企业，联想的全称是联想集团股份有限公司，是一家大型的股份制有限公司，部门持有相当比例的股份。
中科院有一家控股公司，拥有联想57％的股份。
但2004年联想公司收购IBM个人电脑业务后，该控股公司的股份降至46％。
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal puter，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
问题二：联想是个什么样的公司联想电脑是中国最牛逼的品牌机电脑公司，其实也就那样，以前想做手机但是没有成功，搞得什么都想做，后面还收购了IBM亏损的电脑业务，其实也不赚钱，就是显示自己有钱。
问题三：联想公司全称全称是“联想集团”。
问题四：联想是中国公司吗？当然是啊！世界500强！
联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统耽协调与指导等战略功能。
公司名称： 联想控股有限公司
外文名称： lenovo
总部地点： 中国北京
成立时间： 1984年
公司性质： 股份制
公司口号： 新世界新联想 (New World, New Thinking)
年营业额： 166亿美元(2009年)
员工数： 3万人
注册资本： 6608604万元
详细请参考百度百科-------联想！
问题五：有没有在联想集团企业工作过的,怎么样啊如果不是联想的员工，谈联想文化难度可不小，那得是业内长期关注联想的人才能略谈一二。就我个人来看，联想目前还只算是一个营销型企业，企业文化尚未成型。从我接触的联想员工来看，感受更多的是业务型的企业，业绩的好换直接影响联想人对自己价值的判断。现在面临业务大幅下滑的危险，可以预见的人很长一段时间内还是会面临一个文化调整期，至于联想已成型定论的文化很多业内人士已定论，不过这些都是指并购IBM pc部门之前的老联想了。新联想的企业文化至少从目前来看不是茅盾的，从柳传志的回归就可以看出这三四年来联想企业文化发展的艰难！
问题六：IBM 属于什么性质的企业友友，您看看联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，1994年，联想在香港证券交易所成功上市
联想是股份制公司
1992年柳传志第一次提出“股份制”。联想的股份制改造用了8年时间，采取分步的方法实现。
柳传志选择的是“两步走”策略：第一步，柳先向中科院争取到35%的分红权，在此基础上完成了联想1994年的香港上市。第二步，争取把35%的分红权转为股份。按照规定，国有股权必须有偿购买，由于联想在2000年以前一直未进行大规模分红，这部分应得分红累积起来，正好用以购买35%的股份，由此，整个“大联想”于2001年完成了股份制改造。“大联想”中，国有股为65%，联想职工持股会控制了35%的股权。不过，现在有人说。IBM已被联想收购了哦。很多又有都不明白，说，联想差了。。。。
问题七：联想子公司和联想的待遇一样么明确告诉你不一样，我朋友在联想子公司，待遇比联想差不少。他说就跟后妈养的似的。
问题八：联想(LENOVO)是属于什么类型的企业现在是民营的股份制企业,不过中科院在里面站的有股份
联想是哪个国家控股
尊敬的用户，感谢您的提问。联想汽车是由联想集团旗下的联想新业集团投资成立的，其总部位于中国北京市，而生产基地则分布在中国、德国、美国等多个国家和地区。目前，联想汽车主要生产电动汽车和智能汽车，并致力于推动智能出行的发展。其中，联想汽车的电动汽车生产基地位于中国江苏省无锡市，而智能汽车的生产基地则位于德国斯图加特市。此外，联想汽车还在美国硅谷设立了研发中心，致力于研发智能出行相关技术。总的来说，联想汽车的生产基地遍布全球，以满足不同地区的市场需求。
联想公司的创始人是谁
联想是中国的公司。
联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强、全球企业第329强。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
扩展资料：
发展历史：
1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
参考资料来源：百度百科-联想集团
联想控股是什么企业,能具体介绍下吗
联想控股有限公司总裁柳传志简介姓名：柳传志性别：男 国籍：中国 出生年月：19440429 籍贯：江苏镇江学历: 大学 毕业院校: 西安军事电讯工程学院 专业: 雷达系统 行业: 信息传输、计算机服务和软件业供职机构：联想控股有限公司 职务：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd，简称“联想控股”）是一间投资于多个非相关多元化行业的投资控股公司，目前涉及IT、投资、地产三大领域，旗下拥有五间核心子公司。同时，公司紧紧抓住发展机遇，积极探索新的投资机会和产业发展方向，进一步扩大投资范围和投资规模，努力成为中国投资行业的领导者。
联想控股是中国最著名、最受尊重的品牌之一。作为价值创造者，联想控股拥有国际化的企业治理模式，对于中国市场环境、企业成长规律以及本土投资运作具有深刻理解和成功实践。公司通过董事会对被投企业进行治理，利用多年积累的资源和管理能力为被投资企业创造价值，推动其成为所在行业的领先企业。在追求投资成功的同时，联想控股在企业社会责任、企业文化和管理实践等方面努力成为中国企业的典范。
联想控股自身直接投资业务目前围绕三大类搭建投资组合：核心投资、少数股权投资及另类投资（包括对私募股权和风险投资基金的投资、孵化器投资）。
经过二十年努力，联想走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取得成功，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。
公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。2008年，联想控股综合营业额1145亿元人民币，总资产652亿元人民币，员工总数超过3万人。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。

联想集团宣布新的组织架构调整，公司内部组织架构适当调整有啥好处？

可以更好的实施公司领导层的策略方案，组织架构调整也是为了联想能够走得更远一些。
能够更好地利于企业的发展，并且合理的运用每个人员的能力，进行一个合理的配置。
通过调整可以让公司运转比较顺利，各方面协调也更加顺畅，利于公司将来的发展。
联想集团董事长兼CEO杨元庆发布内部信称，组建一个全新的业务集团——专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。未来，联想核心业务将由三大业务集团组成，分别为专注智能物联网的IDG智能设备业务集团、专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团（更名自DCG，数据中心业务集团）及专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。其中IDG将由Luca Rossi（现任高级副总裁、个人电脑及智能设备欧洲-中东-非洲区及拉美区总裁）领导，ISG将继续由Kirk Skaugen领导，而新成立的SSG由现任高级副总裁、个人电脑及智能设备亚太区总裁黄建恒(Ken Wong)领导。
与此同时，为进一步促进不同业务部门间的协同与合作，联想还将把原有的区域建制，统合成两个新的销售组织：中国区和国际销售组织。中国区将由刘军 (现任执行副总裁、智能设备业务集团中国区总裁) 领导，而国际销售组织则将由Matt Zielinski (现任高级副总裁、个人电脑及智能设备北美区总裁) 领导。这五名高层都将直接向杨元庆报告，并继续担任联想执行委员会 (LEC) 成员。
此外，联想集团总裁兼首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）也宣布了从公司退休的计划。在过渡期中，他将继续履行其联想集团总裁兼首席运营官职责，负责所有业务集团与销售组织的全球业务运营。联想集团还公布了第三财季业绩。财报显示，联想集团该季度营业额为1142亿元，同比增长22.3%；税前利润为39亿元，同比增长51.6%；净利润为26亿元，同比增长53.1%。
其中，智能设备业务集团中的个人电脑与智能设备业务部分营业额为928亿元，同比增长26.5%，手机业务在该财季复苏，营业额达到100.7亿元，同比增长10.1%；数据中心业务集团营业额为108.2亿元，利润率同比提升1%；软件和服务的营业额增长至近92亿元，同比提升35.9%；DIBG数据智能业务集团实现营业额1.9亿元，同比增长39%，利润同比增长52%

联想集团股权结构是什么

联想股份由以下构成：联想控股股份有限公司持有公司23.81%的股份，为公司第一大股东。杨元庆作为公司董事长兼首席执行官，持有公司0.92%的股份，公众持股56.53%。2011至2021财年，联想集团营收整体呈现出增长趋势，整体由166.05亿美元增长到了607.42亿美元，这主要得益于公司主营业务的持续增长和业务范围的不断拓展。股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。基于股东地位可对公司主张的权利，是股权。股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。

联想移动业务集团内部的组织有什么特点,设计是否合理？

联想移动业务集团内部的组织有分层管理结构、职能专业化特点，设计合理。1、分层管理结构：联想移动业务集团采用了分层管理的组织结构，将整个组织划分为多个部门和岗位，每个部门和岗位有明确的职责和工作内容，实现了管理的逐层递进。2、职能专业化：联想移动业务集团将不同的职能和工作进行了细分和专业化，每个部门和岗位都有自己的专业领域，以满足不同职能和工作对人才的要求。

联想集团的组织结构

　　联想集团全球分为2大总部，2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有27000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。联想的全球行政总部是位于中国北京市的联想中国的联想大厦。中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立的两个主要运营中心。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想有哪些部门？？各部门的职能是什么？？急求大神帮助

一、 行政后勤部 对 后勤事物的 管理 二、财务部 财务报表工作 公司经营分析工作 资金统筹安排 预算 三、 信息管理部 先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面 四、 文化和培训部 专业技能培训 对公司“企业文化”的宣传 五、 人力资源部 对公司相关人事制度建设 组织协调 沟通控制 招聘和面试甄选 六、 法务部 合同审核管理制度设计 保密制度管理 合同起草、修改和审核 法律咨询 七、 审计部 项目组织、计划和实施 报告 八、 企划(客户关系)部 对总裁室日常工作的运作维护 对重大战略及经营业绩信息的对外发布工作 公司质量投诉监控和危机预防系统的建设 对公司内部管理思想的宣贯和推进 九、 品牌市场部 全国市场推广体系建设 地区市场推广工作的策划、实施 对发展中业务和新兴业务市场推广方法的指导、协助 产品及信息服务的市场占有率和品牌价值提升 品牌推广（广告、宣传或活动）中的组织和实施能力
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部门如下：一、 行政后勤部 对 后勤事物的 管理二、财务部 财务报表工作 公司经营分析工作 资金统筹安排 预算三、 信息管理部 先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面四、 文化和培训部 专业技能培训 对公司“企业文化”的宣传五、 人力资源部 对公司相关人事制度建设 组织协调 沟通控制 招聘和面试甄选六、 法务部 合同审核管理制度设计 保密制度管理 合同起草、修改和审核 法律咨询七、 审计部 项目组织、计划和实施 报告八、 企划(客户关系)部 对总裁室日常工作的运作维护 对重大战略及经营业绩信息的对外发布工作 公司质量投诉监控和危机预防系统的建设 对公司内部管理思想的宣贯和推进九、 品牌市场部 全国市场推广体系建设 地区市场推广工作的策划、实施 对发展中业务和新兴业务市场推广方法的指导、协助 产品及信息服务的市场占有率和品牌价值提升 品牌推广（广告、宣传或活动）中的组织和实施能力。扩展资料：联想集团组织结构特点：_联想是职能制和事业部制结合_职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复.缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。_对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础。

联想面临的外部环境

　　2月18日，一度被媒体炒得沸沸扬扬的联想组织架构调整一事终于揭开谜底，联想集团公布了新的组织架构，以“四大主要业务”（信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务）代替了原先的六大业务群组。同时，联想统一了管理平台和运营平台，并把原来的7个大区进一步细分为18个分区，使营销更贴近客户。
　　联想变了！但是发生这种变化的原因究竟是什么？
　　企业如人。决定一个人一生命运的往往是在几个关键时点上所做的抉择。同样，在一个企业的发展历史中，也会面临类似的关口。在联想集团即将迎来二十周岁之际，在联想面临的内部、外部环境都发生变化的时候，联想做出上述调整，实际上并不意味着对远景目标的动摇，而更应该看作是对环境变化做出的适应性调整。“适者生存”并不仅是生物进化所遵循的自然法则，在企业间的市场竞争中也同样适用。全球IT产业的竞争环境已经变了，联想也必须改变自己。从这种意义上说，我们从联想的组织机构调整中，看到了这家公司的日益成熟。
　　另外，我们还应该看到，在如此大规模的组织架构调整背后，隐藏着联想战略管理思想的变革。具体来说，联想希望实现三个方面的变革：
　　第一方面的变革是“专注”。联想业务群组的缩减，表明联想要把有限的资源投入到其核心业务及重点业务中来，而不是贪大求全。第二方面的变革是在营销上更加强调以客户为中心。统一的中央市场平台，有利于指导整体市场工作，同时，18个分区的设置又使联想在区域市场上更加贴近用户。第三方面变革就是进一步提升运营效率。这一点，我们从联想内部管理链条的缩短以及业务分类上的重新整合都可以看到。
　　当然，要想实现上述改革目标，组织架构方面的调整还仅仅是第一步。对于联想来说，后面还有漫长而曲折的路要走，关键问题是要把方向选对。据悉，联想将在四月份发布新的三年规划，届时我们应该会把联想的方向看得更清楚

联想集团组织架构调整是扁平化吗

联想集团组织架构调整是扁平化。根据查询相关资料显示联想组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。这样的组织调整，在智能物联网革新的前夜恰逢其时。

（快）联想的组织结构是什么

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
　　静态职责分解
　　静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
　　一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
　　制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
　　动态目标分解
　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
　　目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
　　考核评价
　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
　　1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
　　2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
　　考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
　　员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
　　各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。