本文目录一览：
- 1、联想集团组织结构是怎样的？
- 2、联想集团宣布新的组织架构调整，公司内部组织架构适当调整有啥好处？
- 3、联想集团现在的管理方式
- 4、联想集团的组织结构
- 5、（快）联想的组织结构是什么
- 6、联想集团组织架构调整是扁平化吗
- 7、2004-2008联想组织架构存在什么问题
- 8、案例“中国制造”天花板分析题联想进行组织架构改革的原因是什么
- 9、购并IBM.PC部门后,联想集团的组织结构有何变化
联想集团组织结构是怎样的？
联想集团实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。
联想集团发展历史
联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
联想管理团队
董事长兼CEO：杨元庆 联想集团总裁：Gianfranco Lanci
执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：Kirk Skaugen
高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。
高级副总裁：Tom Shell，负责个人电脑业务集团。
高级副总裁：贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。
高级副总裁兼首席信息官：周庆彤 [26]
高级副总裁兼首席技术官：芮勇
高级副总裁兼首席法务官：Laura Quatela [27]
MBG联席总裁：陈旭东
副总裁：姜震，负责MBG（移动业务集团）中国业务的产品策略及产品管理，包括产品组合、产品规划和运营。
联想集团早前实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。联想创建平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。是为了更好的管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
联想集团宣布新的组织架构调整，公司内部组织架构适当调整有啥好处？
可以更好的实施公司领导层的策略方案，组织架构调整也是为了联想能够走得更远一些。
能够更好地利于企业的发展，并且合理的运用每个人员的能力，进行一个合理的配置。
通过调整可以让公司运转比较顺利，各方面协调也更加顺畅，利于公司将来的发展。
联想集团董事长兼CEO杨元庆发布内部信称，组建一个全新的业务集团——专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。未来，联想核心业务将由三大业务集团组成，分别为专注智能物联网的IDG智能设备业务集团、专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团（更名自DCG，数据中心业务集团）及专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。其中IDG将由Luca Rossi（现任高级副总裁、个人电脑及智能设备欧洲-中东-非洲区及拉美区总裁）领导，ISG将继续由Kirk Skaugen领导，而新成立的SSG由现任高级副总裁、个人电脑及智能设备亚太区总裁黄建恒(Ken Wong)领导。
与此同时，为进一步促进不同业务部门间的协同与合作，联想还将把原有的区域建制，统合成两个新的销售组织：中国区和国际销售组织。中国区将由刘军 (现任执行副总裁、智能设备业务集团中国区总裁) 领导，而国际销售组织则将由Matt Zielinski (现任高级副总裁、个人电脑及智能设备北美区总裁) 领导。这五名高层都将直接向杨元庆报告，并继续担任联想执行委员会 (LEC) 成员。
此外，联想集团总裁兼首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）也宣布了从公司退休的计划。在过渡期中，他将继续履行其联想集团总裁兼首席运营官职责，负责所有业务集团与销售组织的全球业务运营。联想集团还公布了第三财季业绩。财报显示，联想集团该季度营业额为1142亿元，同比增长22.3%；税前利润为39亿元，同比增长51.6%；净利润为26亿元，同比增长53.1%。
其中，智能设备业务集团中的个人电脑与智能设备业务部分营业额为928亿元，同比增长26.5%，手机业务在该财季复苏，营业额达到100.7亿元，同比增长10.1%；数据中心业务集团营业额为108.2亿元，利润率同比提升1%；软件和服务的营业额增长至近92亿元，同比提升35.9%；DIBG数据智能业务集团实现营业额1.9亿元，同比增长39%，利润同比增长52%
联想集团现在的管理方式
快船·大船·舰队
平底快船
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。这种管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。
“平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。
大船结构1988
年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品都大幅度增加。而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。
“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，即围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门，实行人员、资金统一调动管理；各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。
“大船结构”的优点在于，企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品。同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险能力。
随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业文化。
舰队模式
柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。
1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外品牌大量抢占市场份额。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。
为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结的“舰队模式”。
柳传志在“大船结构”的基础上提出的“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
“舰队管理”模式的优势在于不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。
联想集团的组织结构
联想集团全球分为2大总部，2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有27000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。联想的全球行政总部是位于中国北京市的联想中国的联想大厦。中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立的两个主要运营中心。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
（快）联想的组织结构是什么
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
考核评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
联想集团组织架构调整是扁平化吗
联想集团组织架构调整是扁平化。根据查询相关资料显示联想组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。这样的组织调整，在智能物联网革新的前夜恰逢其时。
2004-2008联想组织架构存在什么问题
经营策略不明确、组织结构过于庞大、管理体系不完善、国际化进程缓慢。1、经营策略不明确：在这个时期，联想公司在多个业务领域进行大规模投资和扩张，但缺乏明确的经营策略和目标，导致资源分散、效益低下。2、组织结构过于庞大：由于多次收购和并购，联想公司的组织结构变得过于庞大和复杂，导致决策效率降低、成本增加、管理难度加大。3、管理体系不完善：在这个时期，联想公司的管理体系不够完善，缺乏有效的内部控制和监督机制，导致出现了一些财务和管理方面的问题。4、国际化进程缓慢：尽管联想公司在2005年成功收购了IBM个人电脑业务，但在国际化进程方面仍存在不少问题，包括品牌认知度不高、国际市场开拓缓慢等。
案例“中国制造”天花板分析题联想进行组织架构改革的原因是什么
联想组织架构改革的原因是让组织更精简、高效适应市场竞争需要，减少销售过程中的层次，使得营销更近贴近用户，便于深耕细作区域市场。
作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。____ 同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
拓展资料
1、联想在公司发展早期，就已经开始构建适应这一时代的发展基因。 以联想集团代表战略转型业务的两大业务集团之一，ISG 基础设施业务集团为例，ISG 业务的起点在于服务器产品，而联想集团在 1995 年，即推出了第一台服务器产品，是国内最早研发 Intel CPU 架构服务器的厂商之一。此后，联想集团又于 2014 年，在云计算产业尚处于萌芽状态时，以大手笔收购 IBM X86 服务器产品线，开始以自己的 ISG 产品线同时覆盖云计算企业、大企业和中小企业市场，并推动产品线的不断丰富。 如今，数据中心产业随着云计算、大数据、区块链等技术的大规模商用，已发展成为数字经济核心产业之一，联想集团的战略远见可见一斑。
2、从三季度 pc 全球占有率继续领袖群伦，到高性能计算机蝉联榜首，再到 ESG 评级站上全球顶尖位置 近期接连受到关注的新闻事件，无疑向我们传达出这样一个事实：联想集团在 IT 江湖始终占据着不可动摇的“顶流高手”位置。 更为重要的是，从公司基础设施业务集团去年亏损大幅收窄，今年前两财季接近扭亏为盈；以及方案服务业务集团营收比例、盈利能力都不断提升的表现来看，联想集团近年来持续推进的“新 IT”智能化转型，也已经进入收获期。在这样一个时间节点上，认真探寻联想集团推进智能化转型的心法、活法和打法，为企业发展提供借鉴，显得更加意义深刻。
3、长期主义 ——“风雨不动”的联想心法 凡绝世武功，要练至大成，少则几年，多则几十年。企业发展也是这样，要实现一项发展战略的成果显现，往往需要三五年甚至更长的时间才能成功。其中长期主义的坚持，不仅需要耐得住寂寞的心态，更需要顶住各方压力的气魄。 在这方面，联想集团的转型历程可以说是一个完美的诠释。其中透露出的，是联想集团持之以恒的长期主义“心法”。
4、2019 年，联想集团正式提出以智能物联网（Smart IoT)、智能基础架构 (Smart Infrastructure) 和行业智能（Smart Verticals）为内涵的“3S 战略”，开始以“端-边-云-网-智”的基础架构，实施“新 IT”智能化转型，既推进自身生产经营的智能化，也以此为基础为各行各业的智能化变革提供赋能。 从这一战略的提出时间上看，在数字经济发展已经进入如火如荼阶段的当下，联想集团似乎有些“后知后觉”。
购并IBM.PC部门后,联想集团的组织结构有何变化
购并ibm pc部门后组织架构变化经历了几个阶段，略有不同。在业务发展腾飞期（2009～2011）主体架构是：产品端分为Think和Idea集团，业务端分为MM成熟市场和EM新兴市场(包括中国), 这样一个2x2的矩阵形成的主体架构...
