本文目录一览：
- 1、旭日升改名了吗
- 2、旭日升改名了吗
- 3、旭日升改名了吗
- 4、旭日升集团还存在吗？
- 5、现在的旭日升是真的吗
- 6、现在的旭日升是真的吗
- 7、旭日升和旭日情是一个吗
- 8、旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗
- 9、旭日升的变革
- 10、（1）利用你所学的企业战略管理学知识，试分析旭日升集团战略转变的动因及其成败启示。
旭日升改名了吗
没有。旭日升集团在过去的几年里并没有改名的记录。旭日升集团是一个在中国有一定知名度的饮料公司，成立于1993年，总部位于河北省衡水市，截止于2023年11月9日，没有改名。
旭日升改名了吗
是的。根据查询百度百科显示，河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。
旭日升改名了吗
改名了。1993年河北冀州供销社确实改名为旭日升集团。这一改名是企业的决策，在当时进行了注册和公告。改名是为了适应企业发展的需求，提升品牌形象或拓展业务范围等原因。这样的改名在商业领域不罕见，许多企业为了适应市场变化或实现战略目标而进行改名。旭日升集团的改名也反映了企业的发展和变革，旨在更好地满足客户需求，取得更好的业绩。
旭日升集团还存在吗？
朋友很感谢你对旭日升集团的关注和关心，既然你想了解我就讲给你听听吧。
1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。
升腾
在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。
河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。
创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。
概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。
迟暮
旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
变革
内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。
第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。
第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。
反思
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。
当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。
据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带
来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。
国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。
旭日升集团不存在了，已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日升，开始了产品线多元化的布局。2005年被工商部门吊销执照，旭日集团还是如流星一般陨落了。
旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
扩展资料：
面对市场上越来越多的饮料种类，“旭日升”想脱颖而出，必须从自身做起。当今消费者一般认为，碳酸饮料不符合健康理念，针对如此市场需求，三亚公司增加技术人员研发新产品。目前，已经推出了“旭日升”果粒果汁产品，同时还研发了营养丰富的植物蛋白饮料，如杏仁露、核桃露等。
对于来之不易的“旭日升”商标，三亚集团认为，作为该品牌的主打产品，“旭日升”冰茶一直留在人们的记忆中，但因长时间与市场脱节，原有口味已经不能满足消费者需求，三亚集团特别企划将产品升级，改良口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，推出针对不同消费者的有糖和无糖冰茶，力求让“旭日升”东山再起。
参考资料来源：百度百科-旭日升
参考资料来源：人民网-冰茶鼻祖旭日升停产 汇源遭遇多元化败局
参考资料来源：人民网-“旭日升”能重现往日辉煌吗？
旭日集团已经没了。但是旭日升饮料还在生产。是之前旭日集团的代工厂三亚饮料。汇源停产旭日升饮料后，世面上能买到的都是三亚做的。
旭日升集团不存在了，已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日升，开始了产品线多元化的布局。2005年被工商部门吊销执照，旭日集团还是如流星一般陨落了。
旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
扩展资料：
面对市场上越来越多的饮料种类，“旭日升”想脱颖而出，必须从自身做起。当今消费者一般认为，碳酸饮料不符合健康理念，针对如此市场需求，三亚公司增加技术人员研发新产品。目前，已经推出了“旭日升”果粒果汁产品，同时还研发了营养丰富的植物蛋白饮料，如杏仁露、核桃露等。
对于来之不易的“旭日升”商标，三亚集团认为，作为该品牌的主打产品，“旭日升”冰茶一直留在人们的记忆中，但因长时间与市场脱节，原有口味已经不能满足消费者需求，三亚集团特别企划将产品升级，改良口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，推出针对不同消费者的有糖和无糖冰茶，力求让“旭日升”东山再起。
参考资料来源：百度百科-旭日升
参考资料来源：人民网-冰茶鼻祖旭日升停产 汇源遭遇多元化败局
参考资料来源：人民网-“旭日升”能重现往日辉煌吗？
现在的旭日升是真的吗
不是，仔细看商标和品牌，它叫九明升，商标整得和旭日升差不多，不仔细看看不出来
旭日集团已经不存在了。已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日，开始了产品线的多元化布局。2005年，执照被工商部门吊销，旭日集团依然如流星般陨落。
《旭日东升》的巨大成功吸引了许多竞争者纷纷效仿。在被康师傅、统一、可口可乐“蓝风”、娃哈哈等一批“冰红茶”、“冰红茶”追逐和封杀后，“冰茶”的独家业务很快被对手模仿，旭日东升创造的概念逐渐被淡化和弱化。
2001年，旭日的市场份额从最初的70%迅速下降到30%，市场销售额也从顶峰的30亿元下降到不足20亿元。当先发优势逐渐减弱甚至没有时，管理问题就会暴露出来，尤其是产销规模的快速扩张，使得公司的制度和人才保障滞后。
扩展信息:
面对市场上越来越多种类的饮料，“旭日”要想脱颖而出，必须从自身做起。现在的消费者普遍认为碳酸饮料不符合健康的概念。鉴于这样的市场需求，三亚公司增加了技术人员来研究和开发新产品。目前已推出“旭日”果汁产品，还开发了营养丰富的植物蛋白饮料，如杏仁乳、核桃露等。
对于来之不易的“旭日”商标，三亚集团认为，作为品牌的旗舰产品，“旭日”冰茶一直留在人们的记忆中。但由于长期与市场脱节，原有的口味已经不能满足消费者的需求。三亚集团特别计划对产品进行升级，改进口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，针对不同消费者推出无糖冰茶，让“旭日东升”卷土重来。
现在的旭日升是真的吗
不是。旭日集团已经不存在了。已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日，开始了产品线的多元化布局。2005年，执照被工商部门吊销，旭日集团依然如流星般陨落。对于来之不易的“旭日”商标，三亚集团认为，作为品牌的旗舰产品，“旭日”冰茶一直留在人们的记忆中。但由于长期与市场脱节，原有的口味已经不能满足消费者的需求。三亚集团特别计划对产品进行升级，改进口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，针对不同消费者推出无糖冰茶，让“旭日东升”卷土重来。
旭日升和旭日情是一个吗
不是。1、旭日升是中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料，由河北旭日升集团生产。2、旭日情是一款仿照旭日升生产的一款饮料，并不属于河北旭日升集团生产。
旭日升和旭日情不是同一个产品。
旭日升是中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料，由河北旭日升集团生产。而旭日情是一款仿照旭日升生产的一款饮料，并不属于河北旭日升集团生产。
希望以上信息能帮助您解决问题。如果还有其他问题，请随时告诉我。
旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗
很怀念啊....
小时候就是喝着旭日升长大的
很怀念啊....
小时候就是喝着旭日升长大的
旭日升：变革的痛与思
1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。
升腾
在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。
河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。
创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。
概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。
迟暮
旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
变革
内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。
第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。
第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。
反思
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。
当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。
据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带
来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。
国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。
旭日升的变革
内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。
（1）利用你所学的企业战略管理学知识，试分析旭日升集团战略转变的动因及其成败启示。
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答：根据以上所提供的材料可知，旭日升集团实施战略转变的动因主要有两点（1）外部环境发生了巨大变化，竞争对手增多而且力量增强，导致竞争激烈；(2分)（2）企业发展很快，自身管理问题很多，例如人才短缺、管理人员素质低下、激励约束机制不科学，渠道管理不合理；财务管理混乱等；(2分)针对竞争形势及自身存在的问题，旭日升集团作了转变战略、强化管理的改革，其成败启示主要有：（1）企业认识到了自身人才短缺和人员素质低下的严重性，斥巨资引进人才，强化管理力量；但企业也犯了“人才崇拜”和急功近利的大错，只是管理理论化和抽象化，同时加剧了管理层的动荡性；(2分)（2）企业立志调整生产管理、财务管理和销售管理等业务流程体系，提高执行力；但大量地更换销售人员，导致客户管理混乱，没有达到预期目的；(2分)（3）企业重构组织结构，变直线职能制度为事业部制度，应该说顺应了组织设计潮流；但由于在改革过程中业务流程、人员管理等出现严重失误，导致改革不成功；(2分)（4）企业在人力资源管理方面引进人才是正确的，错误在没有很好的处理引进的人才与老员工之间的关系，导致隔阂重重、内耗严重，反而削弱了竞争力。(2分) （2）假如你是旭日升公司的总裁，面对这种形势，你将如何实施战略管理？ 答：针对旭日升集团出现的问题，我会作如下改革： （1）以市场为主，密切关注市场变化动态及竞争对手的战略变化，开发新产品应对市场挑战；(2分) （2）在人力资源方面，将实行引进与培训并重，重在挖掘现有人力资源的潜力，保证观礼团队和销售团队的稳定性和连续性；(2分)（3）在销售体系方面强化监督机制，实行激励与约束并举，重在监控管理；(2分)（4）在组织结构改革方面，强化沟通，做足思想工作之后再对组织结构进行调整，同时调整之后注重巩固提高。(2分)
