本文目录一览：
- 1、符标榜的从业经历
- 2、企业高管谈数字化转型：不是选择题而是必修课，转型任务艰巨
- 3、输赢的作者简介
- 4、电脑奇才迈克尔·戴尔的创业故事
- 5、一号店是什么公司的
- 6、dell的成长历史
- 7、
- 8、急求戴尔或者联想电脑的直销方案
- 9、揭开戴尔供应链的秘密[3]
- 10、戴尔公司资料
符标榜的从业经历
2001年加入戴尔，担任戴尔中国区(包括香港)大客户部的董事总经理。作为IT业界资深的职业经理人，符标榜有超过13年经验，谙熟中国及国际市场运作。2003年12月，出任戴尔中国区总裁。两年多来，他领导下的戴尔团队在中国市场取得了显赫的成绩。正处于离职旋涡中的神舟电脑总裁符标榜闪电般地回归老东家惠普。此时，距离他离开戴尔中国总裁一职仅仅17个月，而10个月前他加盟了有“中国戴尔”之称的神舟电脑。惠普公司4月6日宣布，惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀已加入“惠普提前退休计划”，将于2007年5月31日起卸任。2007年4月16日起，符标榜将接替孙振耀担任中国惠普有限公司总裁。惠普长沙办事处相关负责人表示，4月6日下午已经收到孙振耀致中国惠普全体员工的邮件。孙振耀在这封主题为“感谢与祝福”的邮件中表示，其退休的决定此前经过与惠普公司多位高管长时间的讨论与准备，退休后他将回到学校，重温学习的过程，充实自己。惠普中国内部人士在分析孙振耀退休的原因时认为，孙振耀是在为别人腾出位置。因为他在惠普服务超过了25年，时间太长了，可能继续升职无望而又不愿去其他公司，所以选择退休是最好的办法。在惠普宣布符标榜加盟的消息之后，符标榜在神舟电脑官方网站上的“公司领导层”一栏中已经消失。但据神舟电脑内部人士透露，符标榜还没有办理完离职手续。从符标榜的简历看，这位新加坡人在2001年加入戴尔公司任中国区总裁之前，曾于1990年到2000年在惠普公司任职超过10年，与惠普公司“颇有姻缘”。惠普公司过去一年业绩增长显著，尤其是它在销售收入上已经超过IBM成为全球第一大IT公司，而在PC份额上，惠普过去两个季度上都超过了戴尔，跃居PC老大。对于惠普中国在此时突然换帅，业界人士普遍表示这在国际公司里并不奇怪。“未必一切都与业绩有绝对关系的。”一位不愿具名的资深业内分析师在获悉符标榜加盟中国惠普的消息后，这样表示。“PC的竞争一直存在，公司高层间的流动也很正常。这是一个跳不出去的圈子，大家实在很难去作过多评论。”本地业内资深人士表示，惠普在业绩处于高峰时期邀请符标榜执掌中国市场，应该是看中符标榜过去10多年在中国市场积累的经验和人脉。对于符标榜接任惠普中国总裁一事，接受本报采访的业内人士认为，目前PC的竞争已经越来越残酷，联系到联想连续挖走戴尔7名高管来看，IT业竞争已经上升到人才竞争，谁拥有最好的人才，谁就最可能在竞争中最后胜出。符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，曾就职于Gateway(中国)公司，拥有超过11年的行业经验，其中包括在中国长达8年的从业经验。符标榜2001年加入戴尔，担任戴尔中国区(包括香港)大客户部的董事总经理。作为IT业界资深的职业经理人，符标榜有超过13年经验，谙熟中国及国际市场运作。2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁，而此前符标榜的头衔只是董事总经理，两年多来，他领导下的戴尔团队在中国市场取得了显赫的成绩。
企业高管谈数字化转型：不是选择题而是必修课，转型任务艰巨
近年来，数字经济蓬勃发展，对于数字化转型企业有何感受？如何借助转型提高市场竞争力，如何应对安全风险挑战？
“从我们和各种规模的企业的接触来看，对于数字化转型，大家普遍非常焦虑。”海克斯康制造智能大中华区执行总裁郝建表示，当前阶段，对企业而言，数字化转型已经不是选择题，而是必修课。
企业推进数字化转型，要考虑哪些问题？微软企业商用事业部中国区总经理袁以拓提到了三方面——企业的组织文化是否能够支撑转型变革？企业领导是否能清晰定义出转型方针？企业自身是否快速迭代和纠偏的能力？
在21日举办的第三届跨国公司领导人青岛峰会第一 财经 高峰对话上，围绕企业数字化转型中的相关问题，多家中外资企业和金融机构负责人展开讨论。
转型任务艰巨
“变革是大家（企业）需要的，但是数字化变革很难在古老、传统的行业中实现。现在很多企业充满抱负，想要进行数字化变革，但是很难推进。”罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞指出。
戴璞提到，目前，企业实施数字化转型极具挑战，大量的数字化项目仍处于较为初期阶段。罗兰贝格数字化项目调研结果显示，约三分之二的数字化项目仍处于初期阶段。
郝建认为，企业在数字化转型之时，要考虑三个问题——为什么要转型？怎么转型？用什么工具实现转型？
结合企业规模体量，郝建认为，大型企业可以采取私人订制式的转型方案，从顶层设计构建数字化转型方案。而中型、小微企业不具备上述资源能力，可更多地借助政策扶持、政府补贴等方式实现转型。
“我们接触的一些企业，现在采用的思路是‘智改数转’，在原先的智能化改造基础上，加上数字化转型。”他提到，企业还需要考虑具体的转型方向，推动产品转型或是运维转型。
“除了企业实现数字化目标之外，数字化转型还要给最终的客户、企业的投资者带来实际的效益和回报。”霍尼韦尔（中国）有限公司总裁余锋认为。
复旦大学智慧城市研究中心副主任胥正川指出，企业的数字化转型可以分为三个阶段——一是数字化转换，即由线上变成线上；二是数字化升级，即应用数字化系统、大数据等提升效率；三是数字化转型，将企业文化、组织绩效和外界连接，让企业和企业之间达成更大范围的合作。
战略层面上，戴尔 科技 集团全球副总裁周兵提出，企业应通过新一代信息技术构建未来企业或组织的领导力，包括生产力、创新力、服务里、生命力。
其中，生产力体现在企业数据智能化、平台架构全面云化、终端人机高度协同化；创新力体现在企业加速智能应用落地、实时业务实时数据流等。
疫情之后企业加大技术投入
企业推进数字化转型的紧迫性如何提现？数字化技术如何助力企业提升发展前景？
“在疫情期间，我们发现，数字化程度越高的跨国企业受疫情的影响越小，数字化转型可以有效地帮助企业应对外部不确定性，是企业发展的必经之路。”摩根大通上海分行行长余冰谈到。
他说，跨国公司在数字化的浪潮下，一方面要将自身的全球优势和中国市场的特点相结合，符合中国监管、安全、合规等要求，满足客户的需求，及时推出更多更好的服务；另一方面，跨国企业也正在将中国本地研发的创新项目、服务、技术向全球推广。
从技术层面来看，以5G技术为例，高通公司中国区董事长孟朴表示，作为数字经济的根本要素之一，5G将为更多企业和工业用例提供助力。
具体行业应用上，5G将加速变革智能网联 汽车 的发展；在智慧医疗领域，“5G+智慧急救”可缩短寻找患者时间、快速定位救治医院、减少运转时间等。
飞利浦大中华区政府事务总监韩冬提到，从医疗行业需求来看，数字化技术可以帮助实现四大目标：提升民众 健康 水平；提高医护人员满意度；降低医疗成本；让患者体验得到改善。
金融行业方面，余冰提到，随着金融 科技 持续发展，数字化已经成为金融行业的主要趋势之一，大数据、人工智能、机器学习、区块链等新技术成为金融行业变革的全新力量。
“特别是疫情出现后，越来越多的金融机构开始加大对技术转型的投入，以保持市场领先地位。”他提到。
金融行业的技术转型包括两个层面：一是对于大数据、云计算、人工智能等技术本身的 探索 ；二是在确保合规与安全的大前提下，大规模运用这些技术，既为客户提供的端口服务，又对中后台运营整合创新，建立现代化的基础架构和可以拓展的平台，让数字化覆盖全流程、全部门、全生态系统，从而推动银行数字化业务变革和产品创新。
输赢的作者简介
付遥，成长于西安，定居北京，西安电子科技大学毕业。1995年初至1998年7月，担任IBM中国公司电信行业销售顾问，获得IBM中国公司Hundred Percent Club奖励。1998年7月至2000年8月，负责戴尔电脑北方区销售，获得亚太区Direct To Top奖励。2000年8月至2002年10月，作为资深培训主管，负责戴尔中国及香港地区近二千名员工的学习和发展。从2002年起，从事销售领域的研究、培训和咨询工作，为IBM、惠普、华为、联想、中国移动、步步高、CCDI等大型企业提供咨询和培训服务，以及在清华大学、中山大学、西安交大的高管班(总裁班)担任讲师。业余写作，著有小说《输赢》，和管理类书籍《八种武器》和《业绩腾飞》，钟情于公元528年至530年的中国历史。实战派销售专家付遥现为天涯社区专栏作家。大学毕业后从事软件开发，1995年加入IBM公司，先后担任资深销售专员、销售客户经理。1998年担任戴尔（中国）公司销售主管，后负责戴尔公司培训部门。现从事销售领域的培训和咨询工作，曾为IBM、联想、中国移动、诺基亚、中兴通讯等企业提供培训和咨询服务。付遥先生拥有十二年以上在IBM、戴尔计算机等公司的销售、销售主管、培训、顾问咨询方面的经验，基于上述方法帮助客户提升团队销售业绩。专业背景在2002年10月加入北京倍腾企业顾问有限公司前，从2000年8月起，付遥先生作为资深主管，负责戴尔计算机公司中国及香港地区约一千八百名员工的学习和发展，其中包括含超过三百名经理、约五百名销售人员。从1998年7月至2000年8月，付遥先生分别担任戴尔计算机公司北方区电信及能源行业销售经理、北方区销售经理等职务，负责的销售部门的季度销售收入超过一千万美元，其间获得亚太区Direct To Top和中国香港区优秀销售主管的奖励。1995年初至1998年7月，付遥先生分别担任IBM中国公司电信行业资深销售专员，负责电信行业产品和方案的销售。付遥先生在拥有多年的销售和销售主管经验后，从事于通过包括培训、认证和咨询等方法来帮助销售团队提高销售业绩的工作，并著有《八种武器——销售案例、核心能力》，获得广泛流传和认可。同时付遥老师是清华企业培训中心，继教学院等著名培训机构的特聘讲师。公开课的对象包括国内众多知名企业的主管。
电脑奇才迈克尔·戴尔的创业故事
迈克尔·戴尔(Michael Dell)1965年2月23日出生于休斯敦。美国犹太人企业家，世界最大电脑制造商之一戴尔公司的创始人及董事会主席。下面一起去看下电脑奇才迈克尔·戴尔的 创业 故事 。
戴尔上中学的故事 那是10多年前，戴尔还是个穷学生，他也像一般中学生一样利用假日打工赚钱。第一次作生意，是给报社卖报，他发现一个窍门：找新搬家的或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面情报，而后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单雪片般飞来。头一年，戴尔就赚了18万美元。有一次老师让他交作业，他把税单交上去了，教师发现戴尔比自己收入还多。这就启发了戴尔的“商业头脑”和“经营意识”。
1984年，戴尔开着中小学打工赚钱买的白色小汽车上大学了，但他此时装电脑的热情劲儿已超过了上学。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，IBM当时卖2000美元，他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。而这些中间商、代理商不专营电脑，更关注汽车、家电，无暇提高质量。
戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞。于是在大学一年级就登记注册了“戴尔电脑公司”，全身心投入到自产(装)自销电脑上。
此时，他自然就顾不得功课了，成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见他的房间里外全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。
戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊!”但这丝毫没有阻止父母不住地摇头。
在登记 注册公司 时，戴尔已经对公司发展思路有了清晰的设计，对未来信心百倍。
果然，第一个月他就做了8万美元生意。从此，一发而不可收拾，连续15年，每年增长率超过90%，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到今天它的年营业额已达到180亿美元，成为世界有名的跨国公司，进入了世界500强，和IBM、康柏、惠普等电脑巨人平起平坐了。
戴尔改变了世界企业运行模式
戴尔唯一的营销策略，就是全力推行甩掉中间商的直销方式，成为一个不生产零件只搞组装的商人，其根本诀窍就是把原来的中间商的利益归为己有。
戴尔三原则：第一，最小库存就是降低成本;第二，不找中间商更能降低成本;第三，让产品与服务贴近顾客。其结果就产生了一种新的经营方式，即不同于外包的虚拟整合方式：只直接掌握供应商信息，确定标准，协调供应商关系，为顾客创造最大价值，实行接订单之后投产的生产模式。为此，戴尔下决心让员工花费40%的时间去与顾客在一起。
戴尔创业失败的故事 戴尔 名言 ：在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。他这话十分深刻。
第一次教训是存货过多。这使它256K晶片在一夜之间就没人要了，戴尔损失惨重。现在其库存周转小于11天。
第二次教训是为科技而科技。这是一次成功的设计，即把电脑、伺服器、工作站一体化的完美产品“奥林匹克”推向市场，但却无人问津。戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，一揽子解决问题风险很大。
戴尔认为：对自己最大的挑战是缺乏经理人。这一语点中了所有企业的难题。
盖茨伙伴
戴尔为世人所瞩目的一个创举就是将大型计算机市场的营销策略成功地应用在了个人电脑市场之中，也就是通过直销进行产品销售。
由于Dell公司富有创意的营销方式，使得它的库存周转次数是它的竞争对手的一倍多，这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。
根据分析家的预测，PC机直接销售的份额将进一步增加，增长率也许将以原份额的50%递增。这也正符合了戴尔的预测，“将来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更满意的服务。”
戴尔在巩固和扩展自己传统直销市场的同时，也在不断地寻找着建立其他销售 渠道 的可能性，随着网络的飞速发展，戴尔决定进军互联网。2000年一年，Dell公司通过互联网的成交额更是达到了160亿美元。
Dell公司在网络方面所取得的巨大成就令IT业的巨无霸——微软公司的总裁比尔·盖茨都无比钦佩，他决定与戴尔在互联网方面展开合作。1997年春天，盖茨专程飞往奥斯汀去 拜访 了戴尔。
Dell公司已成为了微软最大的合作伙伴之一。天下之大，令盖茨为之折腰的能有几人!
Dell公司业绩冲天
戴尔决定正式成立Dell电脑公司。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化戴尔交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。
2013年11月4日，戴尔提交给美国证券交易委员会的一份文件显示，戴尔董事会成员及高管在退市交易中共获得5910万美元的补偿。
迈克尔·戴尔的“私有化”棋局：不成功便成仁 转型之困
戴尔公司可能被收购的背后是这样一个事实：随着业务和更广泛的个人电脑市场发生转变并放缓，在收购谈判的消息出炉前，该公司市值缩水至约190亿美元，而该公司市值曾超过1000亿美元。这家一度将电脑详细参数及一串800销售电话号码印在杂志封底或街边 广告 牌显要位置，只销售PC的企业，自2006年被惠普夺走PC之王宝座后，一直寻寻觅觅，却尚未找到属于自己的“到处流淌着奶和蜜的土地”。
迈克尔·戴尔于2007年2月重新回归公司，一方面通过建立渠道，打造分销体系来调整PC直销模式，更为重要的一方面是意欲通过收购打开一个新的市场，让戴尔公司转型为“端到端解决方案提供商”。
2007年以来，戴尔公司并购了20多家企业，均与PC业务无关，旨在补齐自己在IT整体解决方案方面的短板。这些收购帮助其在2012财年企业解决方案和服务运营方面收入实现186亿美元的历史新高，解决方案所带来的收入将近占到其全球收入的30%左右，同时带来50%左右的利润。
在迈克尔·戴尔的“双规复兴”思维下，戴尔公司一方面像苹果一样全力打造终端产品的时尚感，以“最薄、最小、最多彩”来满足消费者需求;另一方面学习IBM，向IT服务与咨询转型。然而戴尔公司并未找到与苹果等对手的比较优势，推出明星产品以强化形象，目前，其PC市场份额已跌至第四位，居惠普、联想、宏碁之后。由于软件和云计算业务依然处于爬坡阶段，戴尔公司也并未真正成为解决方案提供商。归根结底，其直销基因并未彻底改变。
曾有员工这样评价迈克尔·戴尔：“他是一个非常勤奋的CEO，他总是在沟通，总是在思考，总是在工作。” 而迈克尔·戴尔本人也曾说：“我不喜欢只做自己喜欢的事，我喜欢做使公司成功的事。”同样是6年时间，彭明盛最终带领IBM转型成功，迈克尔·戴尔却未能在复出之后亮出一记漂亮的“回马枪”。
私有化难点
戴尔公司一直在变，却尚未找到有效的突围方式。从2010年提出到2013年真正实践，迈克尔·戴尔选择私有化这条路，或许就是为了让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和来自投资人的指手划脚。然而，此次的杠杆收购依然有不少难点，当前市场对这笔规模巨大且有相当风险的交易尚存疑虑。据《财富》杂志估算，此次交易仅有20%的成功概率。
《巴伦周刊》网络版 文章 分析，戴尔公司最近一个季度的现金总额为140亿美元，除去债务后的净现金约为50亿美元，即每股3美元。考虑到净现金储备，其有效市盈率甚至低于表面数据。另外，戴尔公司的现金储备和投资“几乎全部”都是在美国境外持有，如果将这些现金汇回本国为杠杆收购提供资金，戴尔公司很可能面临极高的惩罚性税收。
也有华尔街分析人士对此次交易能否募集到足够的资金持怀疑态度。分析认为，戴尔公司要完成这笔投资，需要买家至少筹集187亿美元以收购股权和债务，如果私有化伙伴持有最终股份的30%，即56亿美元，还需要额外融资131亿美元。
还有一个难点是迈克尔·戴尔本人的预计参与。他持有公司近16%的股权，此前多桩涉及管理层的收购案都因潜在的利益冲突而引发了质疑，避免收购价过高对加入收购财团的高管有益，但可能与高管们为股东争取最高价格的责任相矛盾。
私有化利弊
对于转型受困、业绩黯淡的戴尔公司而言，私有化颇有孤注一掷的意味。对于曾经的“世界500强最年轻CEO”迈克尔·戴尔而言，私有化让其成为了刀尖上的舞者。成功还是成仁?就要看私有化将带来的利弊。
如前所述，私有化首先可以让迈克尔·戴尔进行更大胆的改革，而不必担心在此过程中保持季度收益水平。对许多上市公司而言，公开交易需要满足的各种要求并不是那么容易承受，上市就意味着需要按季公布财报，并在业绩无法达到预期的时候面临来自投资者和卖空者的压力。
转型过程往往云谲波诡，私有化之后的戴尔公司可以让转型在公众视野之外更好得完成。面对PC市场的严重萎缩，戴尔不得不采用转守为攻的策略。戴尔进行私有化，在幕后修复公司，等改造完成后再以规模更小、发展更快、利润更高的形象出现，这是明智的。
“收购”是迈克尔·戴尔的转型 方法 论，硬币的另一面，私有化将会使戴尔公司通过股权收购其他公司的能力受到限制。迈克尔·戴尔或会发现自己和那些只对获利感兴趣的投资者们意见不合，但依然需要去迎合投资者，也就是在私有化过程中出资私人持有戴尔公司的那些投资人。
杠杆收购将进一步扩大戴尔公司的长期负债，目前该数字是53 亿美元。这可能令戴尔公司失去投资的灵活性。杠杆收购将令私有化后的戴尔不得不把重心放在偿还债务上。其进行战略性业务收购的能力将受到限制，除非私募股权投资者愿意在未来投入更多资金。但这又会影响投资回报率。
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一号店是什么公司的
一、“1号店”是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。由上海益实多电子商务有限公司投资创办。电子商务型网站。
二、2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。该公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。
上面是你们源码，下面是我手动请求给我返回的结果。
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订单已经审核通过了，只是可能没妥投，没发货。但是这跟我有毛线关系？我已经支付了啊！最不济，你告诉我现在订单到哪个状态了，暂时还不能领券能死啊？！去年做的那个满减活动就没有给我减，我也没说什么；今年满返还这样，你还让不让吃零食了？作为一个苦逼程序猿，我要填码、要工作、要生活，吃个零食还不顺心，还让不让喵活了！！！
打死也不再一号店买东西了。本周二（1月15日）我在一号店下单买了两件商品，周四和周五陆续收到了两件商品。但是我对周四收到的商品严重不满意，要求退货，申请退货后在线客服一直没搭理我，15日我就申请了在线投诉。在15日下午我再登陆一号店时发现我的订单记录和投诉记录通通被清零。打客服电话，好不容易打通了，人告诉我说我买的东西一定是一号商城的，帮我转其客服，结果可想而知，客服一直忙，无人接听……
已经被沃尔玛收购了
一号店不负责退货！！ 劝大家不要随便在一号店买东西，不支持无理由退货！！
1 号店网上超市是由两位前美国大公司的高管创建：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚，前戴尔公司全球采购副总裁。刘峻岭曾被评选为2005年中国 IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。在加入戴尔之前，于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观——为顾客带来价值
是总部位于上海的一家网上超市。很方便的也很便宜，质量也不错，推荐一下下。
dell的成长历史
戴尔个人简介 戴尔 1965年出生于休斯敦 —— 一支著名的 NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。
这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。
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为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在 1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。
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他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的 IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。
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初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。
大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。
他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值 18万美元的改装PC电脑。
从此，他再也没有回到过学校。
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败中修正坐标 业绩一飞冲天
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戴尔决定正式成立 Dell电脑公司。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。
这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
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年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。
1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。
1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
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过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。
一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
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这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。
戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。
取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长 ”成为了公司以后发展的坐标。
从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
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43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。
这就是迈克尔.戴尔。
著名猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。
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戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家 ” 、《 PC Magazine》杂志 “ 年度风云人物 ” 、《 Worth》杂志 “ 美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。
在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。
海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。
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戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
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该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
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戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。
在网上订购正在促销的机型是可取的。
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戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
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总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
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戴尔公司亚太区简介 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、 *** 、大型机构和个人提供服务。
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随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
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目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。
除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
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戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、 *** 、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
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戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。
它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
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戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。
这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。
2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。
"亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。
APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
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戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。
为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。
它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。
CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。
2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
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亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。
客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
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戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
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戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址dell/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。
截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。
戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。
在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。
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戴尔效应 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。
由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
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戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。
今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。
这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
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戴尔公司发展史 1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz
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1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
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1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
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1989年推出首部戴尔笔记本电脑
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1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
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1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
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1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
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1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
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1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站dell销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一
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1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
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1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品
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1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务
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2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
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2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机
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2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
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2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
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2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
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2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
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戴尔的市场定位 根据IDC公司2006年第2季度研究报告，戴尔目前在中国市场（包括香港）份额为10.3%。
在于2006年8月4日结束的戴尔公司2007年第二财季中，戴尔中国的出货量和收入比上一季度同期分别增长了37%和31%。
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戴尔放弃直销模式 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。
戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。
戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
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这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
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现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。
更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
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戴尔直销彻底走下了神坛。
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虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
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通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
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戴尔直销模式的六大弊症
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众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
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正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
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然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。
据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。
而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
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即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
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而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
急求戴尔或者联想电脑的直销方案
您好，
推荐您关注戴尔笔记本产品，戴尔一直以来都以优秀的产品质量和专业的客户服务要求自己，在戴尔的努力下，灵越inspiron、成就vostro、xps。其中xps是专为游戏爱好者设计的游戏本，配置高价格贵。成就是商用型电脑采用中低端配置，价格相对便宜。灵越是家庭（个人）本，性价比较高，适用范围广。更有外星人系类的超级类型电脑，完全满足了大家的需要。
服务方面，戴尔会一如既往的以客户为本，以专业、诚信、贴心的服务对待每一位用户。
目前戴尔提供多种客户服务支持方式：
最基本的电话热线，网络互动支持，戴尔论坛，企业微薄，以及最新的企业粉丝智囊团等多方位的技术支持，从各个方面来满足用户的要求。
戴尔官方直销地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
最新消息：戴尔在目前金融危机的形势下准备放弃单一的直销模式，尤其是在亚太地区。因为考虑到亚洲人的购物习惯和西方人有一定的差别，且市场形式不是很景气的情况下，戴尔不得不这样。虽然戴尔靠着直销模式在中国还走的不错，但是在联想和惠普的两面夹击下，日子过的不怎么好，从今年统计的数据来看，惠普首次在笔记本业务这一块市场占有率首次超过戴尔。尽管戴尔靠着直销模式，在价格这一方面具有很大的优势，但是随着现在劳动力成本的上升，其他品牌在各个层次都有推出产品，在中国 印度 意大利这些被世界誉为“黄金市场”的新兴市场，戴尔就如同在黄色沙漠中孤独的行走...
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28 日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、 增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、 教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170 个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线计算机系统的企业。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制。戴尔公司通过“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。直线订购模式使戴尔公司能够提供高价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。在每天与众多客户的直接交流中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。
目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔 PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、 “摒弃库存”、“与客户结盟”。请看本期戴尔计算机公司直销案例。
1.坚持直销
戴尔的模式习惯被称为直销， 在美国一般称为“直接商业模式”（ Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式， 就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“ 按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”
★细分市场：比顾客更了解顾客。
（1）大多数公司主要是做产品细分， 戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。” 由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
（2 ）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、 中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120 亿美元。
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。
★研究顾客，而不是竞争对手
戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在这里不可行。”戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。 ” 虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”
★网上直销
戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001 年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
★直销的代价
首先， 直销在广告宣传上的投入是非常大的。 例如另一个直销成功的美国 Micron 公司，去年的销售额达30亿美元，净利润为28.59％， 甚至超过了Intel。可它去年仅在美国的广告投入就高达4000万美元。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、 服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。
★直销分析
（1）直销产品的特点是什么？
直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。
（2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？
直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得到一种高价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。
与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。
（3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？
总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。
戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，戴尔能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。
（4）建立直线销售模式对技术有何要求？
戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。 在厦门， 戴尔有一个 CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理， 并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量， 戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，戴尔实现了这一目标的90％。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样能够有很好的现金流量。
（5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？
根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例如，戴尔 70％的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气、强生等。使用戴尔计算机的人跟欧美等国的同事一样，使用的是同样的软件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性解决方案。这些用户的成熟度与西方国家基本相同。（打进中国市场时的目标客户）
在过去的9个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约50 ％的顾客是中国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。从1999 年4月初开始，戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户）
（6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
2.摒弃库存
★以信息代替存货
（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。 在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。 而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。 据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ 的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT 巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事， 如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。
★摒弃库存的问题
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
3.与客户（包括顾客和供应商）结盟
★与用户结盟
“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是： “想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次， 而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑目前正以每个月增加1000 个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚度。
★与供应商结盟
最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。 但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
★戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。
对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道）， 主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请 VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。但戴尔同时也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量让外人不再碰我们的产品。”
据IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道VAR。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR 认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意。有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。
4.戴尔直销在中国
直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。
★首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。
★尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题， 戴尔将按其所谓“ Next － day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。
★此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。
★戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。 例如国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、 层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。
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揭开戴尔供应链的秘密[3]
持续改善，使供应链“进步”
戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。李元均举了一个“交易引擎”的例子——戴尔刚进入中国的时候，一开始还只能靠人工检测来获得生产线上的一些质量数据，得到的资料非常有限。2001年，戴尔在全球把软件进行了一次升级，有了这个工具，中国客户中心每天可以在生产线上抓取200万个数据。并且这些数据可以根据生产要求进行统计，遇到异常情况就会跳到曲线外面来，工程师马上就会拿着机器来测，如果经过统计分析发现是供应商的问题，就会马上通知供应商改正。
最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。
为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别。
跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是在一些具体的工具和方法上有差别。
要做级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西——这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。
在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。 BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。
在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。迈克尔·戴尔曾说：“我们从公司创立之初至今，就一直以很贪婪的速度学习，以便能赶上成长的脚步-这绝非易事，想想我们工作改变的快速步调就可以明白。”
李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”——Best of Practice，意思是“学的”：戴尔在全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做BOP meeting，看谁做得更好，哪些地方可以学。
戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。比如戴尔的产品有很多质量指标，中国客户中心在“Miss and Damage”这一项做得。戴尔的工人按照客户的订单拿不同零件的时候，一般情况下会拿对，但也有很少的情况下他的手可能会伸到旁边的盒子里去拿错了。为了解决这个问题，中国客户中心安装了一个叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每个零件的时候都把上面的条形码扫一下，这个信息进入电脑之后和销售员下的清单做比较，如果有差错电脑就会发出警示。戴尔在全球的其他工厂学习了这个做法。
精髓在于“3A”
戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？
斯坦福大学的供应链专家李效良（Hau Lee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。
当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。
李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应商的信息沟通。
戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。这是戴尔为什么这样注重“虚拟整合”这个概念的原因。实际上迈克尔·戴尔也说戴尔是“用信息代替库存”。
供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”——下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。
戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说，戴尔希望利用自己的技术让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。戴尔现在正在和中国一个公共部门合作，希望建立一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易，并且相互之间不会受到干扰。
李效良指出，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商-都在努力使自身利益化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。
很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐渐不能适应新环境。这样的公司在李效良的名单中有长长的一串。他说，其实大多数公司并未认识到，除了面临供需的突然变化之外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展、社会政治变革、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。公司若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。
而戴尔的供应链其实永远处在变化当中——BPI不就是要使得供应链时刻响应市场的变化吗？而“学习的文化”也使得戴尔的供应链在不断的进步，对市场环境有着很强的适应性。
戴尔公司资料
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解析:
戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九 *** l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站dell销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)
